Der Fachkräftemangel zählt mittlerweile zu den meistdiskutierten Herausforderungen der Konsumgüterbranche. Unternehmen investieren in Recruiting-Kampagnen, stärken ihre Arbeitgebermarke, erhöhen Vergütungen und erweitern ihre Suche nach Talenten. Trotzdem bleibt das Ergebnis oft dasselbe: Kritische Positionen bleiben unbesetzt, Teams arbeiten am Limit und Wachstumsinitiativen kommen langsamer voran als geplant.
Doch was, wenn die eigentliche Herausforderung gar nicht im Talentmarkt liegt?
Die Ergebnisse unseres European Business Resilience & Growth Report 2026 zeichnen ein differenzierteres Bild. Die Daten deuten darauf hin, dass viele Unternehmen nicht primär daran scheitern, dass keine geeigneten Kandidaten existieren. Vielmehr stehen sie vor einer grundlegenderen Herausforderung: dem Aufbau der Fähigkeiten und Strukturen, die notwendig sind, um Wachstum, Transformation und zunehmende Komplexität erfolgreich zu bewältigen. Talentengpässe sind dabei häufig nur das sichtbarste Symptom eines tieferliegenden Problems.
Talentengpässe sind kein isoliertes Recruiting-Problem
Wenn einzelne Berufsgruppen schwer zu besetzen sind, lässt sich dies häufig mit Marktbedingungen erklären. Anders sieht es jedoch aus, wenn Engpässe nahezu jede Ebene einer Organisation betreffen.
Laut Report sehen 78 % der Unternehmen Mid-Level-Positionen als ihren größten Talentengpass. Gleichzeitig berichten 71 % von einem Mangel an technischen Spezialisten, 67 % haben Schwierigkeiten, Nachwuchskräfte zu gewinnen, während Engpässe auf Senior- und Executive-Level 65 % beziehungsweise 62 % der Unternehmen betreffen.
Diese Herausforderungen beschränken sich also nicht auf einzelne Funktionen oder Karrierestufen.
Die Breite dieser Engpässe weist auf ein strukturelles Problem hin. Wenn Talentlücken auf nahezu allen Ebenen einer Organisation bestehen, wird es schwierig zu argumentieren, dass die Ursache ausschließlich im externen Arbeitsmarkt liegt. Die Frage lautet daher nicht mehr nur, wo Talente fehlen, sondern warum Unternehmen Schwierigkeiten haben, die Fähigkeiten aufzubauen und zu halten, die sie für nachhaltiges Wachstum benötigen.
Warum das mittlere Management zum kritischen Engpass geworden ist
Eine der aufschlussreichsten Erkenntnisse des Reports ist der Druck, der auf dem mittleren Management lastet.
Teamleiter, Abteilungsleiter und erfahrene Spezialisten spielen eine zentrale Rolle in modernen Organisationen. Sie übersetzen strategische Entscheidungen in operative Maßnahmen, koordinieren Teams, priorisieren Ressourcen und begleiten Veränderungsprozesse im Tagesgeschäft.
Der Report bezeichnet diese Ebene als entscheidende Verbindung zwischen Strategie und Umsetzung. Bleiben solche Rollen unbesetzt oder sind dauerhaft überlastet, entsteht ein Dominoeffekt. Führungskräfte auf höheren Ebenen werden stärker ins operative Geschäft gezogen, während operative Teams Orientierung und Koordination verlieren.
Für viele Consumer-Unternehmen wird diese mittlere Ebene zunehmend zum Engpass. Während sich das Top-Management auf Strategie konzentriert und operative Teams für die Umsetzung verantwortlich sind, ist die organisatorische Verbindung zwischen beiden häufig unterbesetzt.
Unternehmen reagieren bereits – dennoch bleiben die Engpässe bestehen
Trotz anhaltender Talentengpässe sind Unternehmen keineswegs untätig. Viele Organisationen haben bereits zahlreiche Maßnahmen eingeführt, um ihre Attraktivität als Arbeitgeber zu erhöhen und Kompetenzlücken zu schließen.
Laut European Business Resilience & Growth Report 2026 investieren 59 % der Unternehmen in Upskilling- und Reskilling-Programme. 57 % setzen auf flexible Arbeitsmodelle, 43 % überprüfen und passen ihre Vergütungsstrukturen an. Weitere 40 % nutzen externe Recruiting-Unterstützung, während 26 % gezielt in Employer Branding und Mitarbeiterbindung investieren.
Die Daten zeigen, dass Unternehmen auf die Herausforderung reagieren. Gleichzeitig wird deutlich, dass selbst ein breites Maßnahmenpaket die Talentengpässe nicht vollständig beseitigt hat.
Das wirft eine zentrale Frage auf: Wenn Unternehmen bereits intensiv in Recruiting, Vergütung, Flexibilität und Mitarbeiterentwicklung investieren, warum bestehen die Talentlücken weiterhin?
Ein Teil der Antwort könnte darin liegen, dass sich die Anforderungen an Organisationen schneller verändern als die Fähigkeiten, Strukturen und Führungssysteme, die notwendig sind, um diesen Wandel zu unterstützen. Talentengpässe werden deshalb zunehmend weniger zu einer Frage der Kandidatenverfügbarkeit und stärker zu einer Frage der Fähigkeit von Unternehmen, neue Kompetenzen aufzubauen, Wissen zu skalieren und sich erfolgreich an Veränderungen anzupassen.
Die eigentliche Herausforderung: Fähigkeiten für Transformation aufbauen
Eine der zentralen Erkenntnisse des Reports ist, dass Resilienz zunehmend durch kontinuierliche Anstrengung aufrechterhalten wird und weniger durch vorhandene Kapazitätsreserven.
Genau an diesem Punkt geht die Diskussion über Recruiting hinaus.
Viele Consumer-Unternehmen haben in den vergangenen Jahren erhebliche Effizienzsteigerungen erreicht. Teams wurden verschlankt, Prozesse optimiert und die Produktivität erhöht. Während diese Maßnahmen kurzfristig die Widerstandsfähigkeit stärken können, lassen sie oft nur begrenzten Spielraum, um zusätzlichen Wandel zu bewältigen.
Die Folgen sind bekannt: eine stärkere Abhängigkeit von einzelnen Leistungsträgern, langsamere Entscheidungsprozesse und geringere Flexibilität. Die Organisation funktioniert weiterhin, häufig jedoch nur durch einen dauerhaft hohen persönlichen Einsatz der Mitarbeitenden.
Dadurch verschiebt sich die zentrale Herausforderung weg vom reinen Recruiting und hin zur Entwicklung der Fähigkeiten, die für zukünftiges Wachstum und erfolgreiche Transformation erforderlich sind.
Was erfolgreiche Unternehmen anders machen
Die erfolgreichsten Organisationen betrachten Talent nicht als isoliertes Thema. Stattdessen verstehen sie Talentstrategie als integralen Bestandteil ihrer Unternehmensstrategie.
Anstatt sich ausschließlich auf die Besetzung offener Stellen zu konzentrieren, investieren sie in Organisationsdesign, Führungskräfteentwicklung und interne Mobilität. Sie schaffen klarere Verantwortlichkeiten, reduzieren Komplexität und ermöglichen schnellere Entscheidungen.
Besondere Aufmerksamkeit gilt dabei dem mittleren Management, da sowohl operative Exzellenz als auch erfolgreiche Veränderungsprozesse maßgeblich von dieser Ebene abhängen.
Gleichzeitig verändern neue Technologien die Art, wie Unternehmen arbeiten, grundlegend. Die Ergebnisse des European Business Resilience & Growth Report 2026 zeigen, dass künstliche Intelligenz, Automatisierung und datenbasierte Entscheidungsfindung zu den wichtigsten Treibern organisatorischer Veränderungen gehören. Mit Investitionen in neue Technologien überprüfen Unternehmen zugleich die Kompetenzen, die sie künftig benötigen werden.
Dadurch verlagert sich die Diskussion weg von der Frage, wie offene Stellen besetzt werden können, hin zur Frage, welche Fähigkeiten langfristig Wert schaffen. Neben technischer Expertise gewinnen digitale Kompetenz, Anpassungsfähigkeit, Change Leadership und die Fähigkeit, Technologie sinnvoll in bestehende Geschäftsmodelle zu integrieren, zunehmend an Bedeutung.
Führende Unternehmen reagieren darauf, indem sie Talentstrategie und Kompetenzaufbau enger miteinander verknüpfen. Sie investieren in neue Fähigkeiten, fördern interne Karriereentwicklung und schaffen Strukturen, die kontinuierliches Lernen ermöglichen.
Der Fokus verschiebt sich damit von der Frage „Wie finden wir mehr Talente?“ hin zu einer wesentlich wichtigeren Frage:
„Wie schaffen wir ein Umfeld, in dem Fähigkeiten aufgebaut, gestärkt und langfristig erhalten werden können?“
Fazit: Der Skills Gap ist mehr als ein Recruiting-Thema
Die Diskussion über Fachkräftemangel greift häufig zu kurz. Der European Business Resilience & Growth Report 2026 zeigt, dass Talentengpässe nicht auf bestimmte Funktionen oder Hierarchieebenen beschränkt sind. Insbesondere die Engpässe im mittleren Management verdeutlichen, wie abhängig Unternehmen von Rollen geworden sind, die Strategie, Veränderung und Umsetzung miteinander verbinden.
Gleichzeitig investieren Unternehmen bereits intensiv in Recruiting, Mitarbeiterentwicklung, flexible Arbeitsmodelle und Mitarbeiterbindung. Dennoch bleiben viele Herausforderungen bestehen. Das deutet darauf hin, dass die Lösung nicht allein im Recruiting liegt.
Für Consumer-Unternehmen bedeutet das einen Perspektivwechsel. Zukünftige Talentstrategien müssen stärker mit Organisationsentwicklung, Kompetenzaufbau und technologischer Transformation verknüpft werden. Während künstliche Intelligenz und Automatisierung die Arbeitswelt weiter verändern, wird die Fähigkeit, neue Kompetenzen aufzubauen und die eigene Belegschaft kontinuierlich weiterzuentwickeln, zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil.
Unternehmen, die den Skills Gap ausschließlich als Problem des Arbeitsmarktes betrachten, werden ihn nur schwer lösen können. Wer hingegen den systematischen Aufbau von Fähigkeiten als strategische Priorität versteht, wird besser aufgestellt sein, um nachhaltiges Wachstum zu erzielen, Resilienz zu stärken und in einem zunehmend komplexen Umfeld erfolgreich zu sein.